دگرگونيهاي وصف ناپذير كنوني همه جنبههاي فردي و اجتماعي و از جمله اوضاع اقتصادي، توليد، تجارت و بازرگاني را در برگرفته است. در نتيجه سياستهاي بازرگاني كه در دهههاي پيش به عنوان ابزاري در دست مديران براي رويارويي با محيطهاي پيچيده مورد استفاده بود با ابعاد تازهتري رويارو شده است.
كسب توانايي براي رويارويي با موقعيتهاي خاص ايجاب ميكند جهتگيريهاي استراتژيك سازمان و اهميت آن مورد توجه قرار گيرد. به علاوه آشنايي با چگونگي اتخاذ تصميمهاي استراتژيك و روشها و فنوني كه ميتواند در موثر واقع شدن آن تصميمها نقش داشته باشد ضروري است.
استراتژي جهت حركت و قلمرو فعاليتهاي يك سازمان در درازمدت است كه عليالقاعده منابع سازمان را با محيط متغير آن به خصوص نياز بازار و مشتريان طوري هماهنگ ميسازد كه به توقعات، انتظارات و ارزشهاي اشخاص و افراد ذينفع پاسخي مناسب داده شود.
تدوين استراتژي مناسب و مهمتر از آن پيادهسازي مطلوب آن موجب ارتقا اثربخشي سازمان شده و رضايت خاطر ذينفعان (سهامداران، كاركنان، مشتريان، تامينكنندگان و جامعه) را به طرق مختلف سبب ميشود كه تعالي نيز در مدلهاي ملي تمام كشورهاي دنيا بر مبناي ايجاد همين تعادل بين نيازها و توقعات تعريف گرديده است.
تجربه و همچنين بررسيهاي انجام شده در همين زمينه نشان داده است كه مشكلات زيادي در خصوص پيادهسازي و تدوين استراتژي در پيش روي مديران قرار دارد، برخي از اين دلايل بدين شرح ميباشد:
· عدم پذيرش استراتژي توسط همه مديران
· عدم درك بعضي از جنبههاي استراتژي توسط طراحان آن
· درگير نشدن بعضي از مديران در برخي از مراحل و سطوح فرايند تدوين استراتژي
· محول كردن مسئوليت اصلي اجراي استراتژي بر دوش كاركنان
· تغيير ناپذير تلقي كردن طرحهاي كلان
· انتخاب روشي بسيار پيچيده و پر هزينه براي طراحي و اجراي استراتژي
· عدم توجه به طرحهاي بسيار خوب به علت سادگي
· عدم كفايت اطلاعات مورد نياز و موثر
· تاكيد بيش از حد بر جزئيات
با عنايت به دشواريهاي ذكر شده در حوزه پيادهسازي و اجراي استراتژي در سازمان، نظامهاي گوناگوني در سطح دنيا براي رفع اين نقيصه ارائه گرديدهاند. يكي از انواع اين نظامها كه كاربرد زيادي در كشورمان ايران پيدا كردهاست، BSM يا مديريت استراتژي متوازن نام دارد.
BSM رويكردي است كه طي آن استراتژي سازمان با مشاركت مديران ارشد در بستر كارت امتيازي متوازن فرموله و سازوكارهاي اجراي آن فراهم ميگردد.
در كل، اين روش شامل تدوين استراتژي، طراحي كارت امتيازي متوازن براي استقرار استراتژيها، تهيه ريز فعاليتها و گانت چارت پروژهها و گزارش چراغ راهنما براي كنترل ماهانه پيشرفت استراتژيها ميباشد.مديريت استراتژي متوازن
امتيازي كه اين روش نسبت به روشهاي كلاسيك و متداول دارد به شرح زير ميباشد.
- در اين روش طرح ريزي استراتژيك و طراحي كارت امتيازي متوازن در يك مرحله پيوسته صورت ميگيرد بنابراين چشم انداز، ماموريت، اهداف استراتژيك، شاخصها، اهداف كمي و اقدامات استراتژيك كاملا در يك راستا قرار ميگيرند.
- در روش قديمي در فاز اول استراتژيهاي تدوين شده و سپس نسبت به طراحي كارت امتيازي اقدام ميشود و از آنجا كه انجام هريك از آنها بين چهار تا هشت ماه زمان به خود اختصاص ميدهد در عمل موقعي كه عمليات مرتبط با استقرار استراتژيها آماده ميشود به دليل طول زمان مفروضاتي كه بر مبناي آن استراتژيها تدوين شدهاند، ممكن است تغيير كرده باشند.
- در روشهاي سنتي انرژي و زمان مديران بيشتر مصروف تعيين استراتژيها شده و براي تنظيم كارت امتيازي متوازن انرژي و نشاطي باقي نميماند شايد به همين دليل باشد كه بيشتر طرح ريزيهاي استراتژيك از اين مرحله فراتر نميروند.
- مشاركت مديران ارشد در BSM به حدي است كه كليه مراحل را فرا ميگيرند و ميتوانند در هر زمان لازم نسبت به تغيير استراتژيها خود (بدون حضور مشاور) اقدام نمايند، اين در حالي است كه در روشهاي قبلي بازنگري در استراتژيهاي را به سالي يكبار موكول ميكردند كه آن هم به دليل عدم تسلط مديران به نگرش استراتژيك و پيچيدگي روش عملا انجام نميگرديد.
- در پارهاي از موارد مشاورين دو فاز تعيين استراتژي و تدوين كارت امتيازي تعيين ميكنند و براي مرحله دوم درك درستي از چگونگي استراتژيهاي به وجود نميآيد و يا انتقادهايي نسبت به آن به وجود ميآيد. شواهدي وجود دارد كه پارهاي از سازمانها در اين مرحله مجبور به دوبارهكاري شدهاند. در BSM از نگرش متوازن در فرموله كردن استراتژيها نيز بهره گيري ميگردد. بنابراين هيچ مشكلي در هنگام توليد كارت امتيازي متوازن به وجود نخواهد آمد.
- در روشهاي كلاسيك معمولا از مدل SWOT براي شناخت نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهديدات بهره گيري ميگردد. در حاليكه در BSM مدل مورد استفاده CSWOT بوده و علاوه بر آن از مدل EFQM و مصاحبههاي عمقي با مديران ارشد نيز بهره گيري ميشود. بهره گيري از مدل EFQM به مديران فرصت ميدهد تا خصوصيتها و ويژگيهاي سازمان را در قالبي ساختار يافته بررسي كنند. و تغييراتي كه محتمل هستند اما اثر مثبت يا منفي آن ها بر شركت مشخص نشدهاند نيز از نظر دور نگه داشته نميشوند. هر چند كه منعي براي استفاده از اين ابزارهاي در مدلهاي قديمي وجود ندارد لكن در BSM اين روش به صورتي جامع و يك پارچه در آمده است. بنابراين اقدامات اصلاحي حاصل از خود ارزيابي و اقدامات استرتژيك به صورتي قابل اجرا در هم ادغام ميگردند. بدون بهره گيري از اين روش عملا سازمان ها با دو ليست پروژههاي بهبود مواجه ميگردند كه موجب سردرگمي در الويت بندي كارها ميشود.
- در بسياري از موارد پروژههاي كارت امتيازي متوازن سازوكارهاي اجرايي اقدامات استراتژيك را فراهم نميسازد و تنها ليستي از آنها را تهيه ميكند و اين مرحله به مرحله مستقل جديدي موكول ميگردد در حاليكه خروجي BSM شامل ترافيك لايت (ابزار كنترل پيشرفت شاخصها و پروژهها) و كتابچه شناسنامه پروژهها منجمله گانت اجرايي آنها نيز ميباشد.
مراحل عملياتي در اجراي نظام BSM به شرح ذيل ميباشد:
1. برگزاري جلسه توجيهي مفاهيم BSM (مديريت استراتژي متوازن): در اين كارگاه مفاهيم، ادبيات و روند اجرايي BSM براي كليه مديران ارشد و مياني و كليه كساني كه در فرايند كار ذيمدخل هستند تشريح ميگردد.
2. خودارزيابي با استفاده از مدلEFQM: در اين مرحله با كمك مديران ارشد و با استفاده از مدل EFQM به شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان پرداخته ميشود.
3. انجام مصاحبههاي مديران ارشد: در اين مرحله با مديران ارشد مصاحبههايي در خصوص مسائل استراتژيك سازمان صورت ميگيرد.
4. كارگاهCSWOT: در اين مرحله شركتكنندگان كارگاه كه مديران ارشد و مياني ميباشند قبل از حضور در كارگاه با استفاده از كتابچه Prework خود به تعيين نقاط قوت، ضعف، فرصتها، تهديدات و همچنين تغييراتي كه سازمان در آينده با آنها روبرو است پرداختهاند و طي اين كارگاه در مورد آنها به توافق نظر ميرسند.
